一、我国企业集团的发展历史

　　企业集团在我国发展的历史较短，从 80 年代初的企业横向联合至今，大约经历了 20 多年的时间。这一发展历程大致可以分为四个阶段：孕育阶段、起步阶段、发展阶段和大型企业集团阶段。 　

　　1．孕育阶段（ 1980 ～ 1986 年）

　　改革开放以来，随着国有企业自主权的逐步扩大，我国开始组建、形成最初的 “ 横向经济联合体 ” 。 1980 年 7 月，国务院发布了《关于推动经济联合的暂行规定》，明确提出了在 “ 三不变 ” 原则下，鼓励企业发展横向联合。到 1986 年，国务院颁布《关于进一步推动横向经济联合的若干问题的规定》，首次提出要通过企业之间的横向经济联合，逐步形成新型的经济联合组织，发展一批企业群体或企业集团。这一阶段是我国企业集团的孕育阶段，企业的横向经济联合为企业集团的组建和发展提供了思想和组织基础，中国企业集团开始萌芽。 　

　　2．起步阶段（ 1987 ～ 1991 年）

　　1987 年国家体改委和原国家经委联合发布了《关于组建和发展企业集团的几点意见》。对企业集团的含义、组建、条件、内部管理等问题第一次作了原则性的明确规定，之后，各种形式的企业集团迅速涌现。 1989 年，国家体改委印发了《企业集团组织和管理座谈会记要》，首次对企业集团的基本特征做了初步的界定，强调企业集团要以产权为主要联结纽带。这一阶段的企业集团绝大多数仍然是不规范的，但已有企业集团开始以产权为主要联结纽带，企业集团真正开始出现。 　

　　3．发展阶段（ 1992 ～ 1997 年）

　　至 1991 年底，由于企业集团组建和发展过急，组建工作存在很大的盲目性和草率性，多数企业集团都没有突破原来行政性公司和一般经济联合体的格局。 1991 年 12 月，国务院发布了《批转国家计委、国家体改委、国务院生产办公室关于选择一批大型企业集团进行试点的请示的通知》，对试点企业集团的有关问题作出了明确规定，并确定了首批 55 家试点企业集团。 1997 年，国务院又提出了企业集团要建立以资本为主要联结纽带的母子公司体制，并将试点企业集团数扩大到 120 家。同年在党的十五大报告中，又强调要以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的 “ 四跨 ” 大型企业集团。在这一阶段，我国企业集团进入了发展轨道。 　

　　4．大型企业集团阶段

十五大以后，在 “ 以资本为纽带，通过市场形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团 ” 方针的指导下，一批大型企业集团迅速成长起来。 2000 年底，经省部级单位批准的比较大型的企业集团已经达到 2655 家；资产总额达 106984 亿元，营业收入达到 53260 亿元。到 2000 年底，营业收入和年末资产总值均在 50 亿元以上的大型企业已达到 140 家，在《财富》杂志最新公布的全球 500 家大企业排名中，中国大陆已达到 11 家。 2000 年底，企业集团母公司为特大型、大型企业的共计 1697 户，占 2655 家的 63.9 ％；其资产总计达到 97257 亿元，占全部资产总额的 90.9 ％，发展大型企业集团的工作取得了很大成就。

　　二、我国企业集团的形成模式

　　根据企业集团形成过程中集团公司的形成方式和发挥主导作用的主题不同，中国大型企业集团的形成模式大致可以分为三种模式：行政机构演变型、联合改组型和企业成长型。

　　1．行政机构演变型

　　这种模式的企业集团，主要集中在自然垄断产业和军工行业。它们原先都是国有企业，规模比较大，这种企业集团大多经历了工业部 —— 行政性总公司 —— 集团公司的演变过程。在集团改组过程中起主导作用的是政府，所以它又可以称为政府主导型企业集团。中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司、中国兵器装备集团公司、中国船舶工业集团、中国航空工业第一集团公司等，都是中央政府直接做出决策改组成立的。

　　2．联合改组型

　　这种模式多集中在规模经济效益比较明显的行业，如钢铁、汽车、外贸等行业。在形成过程中由政府和企业共同起作用，所以也可以称为政府 —— 企业主导型。它在形成过程中又有两种方式：一种是以一个大企业为中心，把在生产经营上相关联的企业联合在一起组成一个企业集团。比如宝钢、首钢等集团。另外一种是强弱联合，就是将几个生产经营上有联系的大型企业或企业集团联合在一起，形成一个大型企业集团，如湖南华菱钢铁集团、天津渤海化工集团等。

　　3．企业成长型

　　这种类型的企业集团多集中在竞争性行业，集团母公司自主权大，产品较早进入市场，市场化程度高，非国有占相当大的比重。一汽集团、方正、联想、海尔、三九、万向、希望等都属于这种类型的企业集团。它们的形成有以下途径：（ 1 ）企业分裂。企业将原来属于自己的分支机构分离出去，成立独立的企业，形成母子公司体制。（ 2 ）企业根据发展的需要新设立子公司。（ 3 ）企业购并。通过企业兼并收购、参股、控股使其他企业成为集团的成员。

　　三、我国企业集团目前存在的主要问题

　　从企业集团在我国的发展历程来看，我国大部分企业集团的形成有着明显的计划经济的痕迹，受体制束缚性比较大，以及因发展经验和实践感悟的沉积过少而带来发展理念和行为上的浮躁与 “ 急功近利 ” 。最为明显的是企业集团的发展战略目标和战略规划缺乏科学性，而集团发展战略是集团结构变革的依据。因此我国企业集团发展战略的非科学性自然会导致不合理的组织结构变革行为，主要体现在以下几点：

　　1．企业集团组织结构先天性缺陷

　　我国现实中运行的企业集团，大多是在行政性公司解散时成立的，起点较低，有的以产品为联系纽带，有的至今仍靠行政隶属关系在维持，即使是发育较早的少数集团，其内部的组织结构也常常很不规范。

　　（ 1 ） 大多数企业集团经济实力还比较小，不能发挥投资中心功能，起到集团的主导作用。

　　（ 2 ） 与集团公司紧密联合的企业，特别是靠资产作为联结纽带的企业太少。调查资料表明，我国一半以上的企业集团，紧密层企业数在 3 个以上 10 个以下，而且紧密层企业资产占集团公司资产总和的比重也不大。

　　（ 3 ） 从分布来看，企业集团中多数企业分布在同一地区、同一行业。

　　（ 4 ） 资产联结纽带薄弱，有相当多的企业集团、集团公司与紧密层企业之间靠的是政府划转集团公司管理，或采用承包、租赁的方法，不少集团与其说是集团化经营，不如说是托拉斯式大公司的一体化经营，谈不上发挥企业集团独特组织的作用，更谈不上企业集团特殊功能的发挥。目前我国许多企业集团多采用 U 型结构，运作方式类似于单个大型企业，而不是以资产为纽带由诸多法人组成的经济联合体。

　　2．在企业集团发展进程中贪大图快

　　目前，一些企业集团和政府部门明确提出要在本世纪末、下一世纪初使一些企业（集团）进入世界 500 强。我们知道企业发展、扩张可以采取两种途径：一是内部扩张，通过资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相关产品、相关产业发展。二是外部扩张，通过资产购并、重组。当前，不少企业集团、政府部门和地方政府认为第一种发展太慢，有的企业集团领导明确提出：照目前的发展速度，本集团三五年乃至十几年都不大可能进入世界 500 强企业之列，只有把一些重要企业纳入到集团内部，才能很快进入世界级大企业行列，因而强调第二种发展思路。有些企业集团进行大规模扩张，兼并过来许多没有什么优势的企业；有些地方政府和政府部门则实行 “ 拉郎配 ” ，或整行业建制地变成一个大公司、大集团。这样一来，确实可以在短期内把企业的销售额、资产规模 “ 做 ” 大，但企业（集团）的内涵如科技研发水平、管理水平，这不是凭一日之功能建立起来的。贪大图快凑 “ 大个 ” 的做法很可能 “ 欲速则不达 ” ，反而把核心企业、好企业拖垮，最后破产一片。韩国的企业集团已经有这样的先例。

　　从这里反映出了几个认识上的误区：

　　（ 1 ） 把规模经济等同于经济规模。

一些企业集团和有关部门的同志看到我国企业集团与国外大企业相比，从资产、销售额等方面看，都规模小，规模不经济，认为使我国企业实现规模经济的一个重要途径就是把相关企业放在一个企业集团。这实质上误解了规模经济的含义，把规模经济等同于经济规模了。规模经济包含的是一个适度规模、有效规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济。

　　（ 2 ） 过分追求多元化经营。

　　目前不少企业集团为了迅速扩张，不仅在本行业大量购并，而且进入别的行业。不少企业集团提出发展自己的几大支柱产业，并认为这可以使企业的经营风险分散，利于企业稳定发展。很明显，这种过分追求多元化经营的做法，大大加大了企业的经营风险。

　　应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。在美国，特别是进入 20 世纪 60 年代，多元化经营战略越来越得到普遍采用，成为企业集团发展壮大的一种典型方式。按照多元化程度的差异，可以把实行多元化经营的企业划分为四种类型： 1 、单项业务企业，指单项产品销售收入占企业销售总额的 95 ％以上； 2 、主导产品企业，指单项产品销售收入占企业销售额的 70 ％至 95 ％； 3 、相关联多元化企业，指多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品的销售收入能占到销售总额的 70 ％； 4 、无关联多元化企业，指企业进入与原来业务无关的领域，如钢铁企业进入了食品行业。

　　多元化经营不一定会减弱风险，全面出击可能不如重点出击， “ 伤其十指不如断其一指。 ” 把主业做大，基础巩固，形成规模经济，才有可能经受住国内和国际市场的竞争考验。

　　（ 3 ） 过分强调低成本扩张。

　　很多企业集团通过购并和资产重组取得了迅速发展，带动了大量中小企业的发展。但与此同时，一些企业集团过分强调低成本扩张，大量新建和购并中小企业，子、孙、重孙公司几十个，乃至几百个，集团迅速膨胀，而管理体制没有相应改进，导致集团管理链条过长，管理成本大量增加。企业效率下降。

　　应当认识到，收购兼并是一种风险很大的经营活动。国内不乏因兼并收购后救不活别人，而且把自己拖垮的案例。表面看来，购并时企业集团没出一分钱，购并后又以被购并企业的盈利归还欠债，似乎不费成本。但这里有几个盲点：第一，前期谈判、合同的签订和执行是需要费用的，既有旅费支出，也包括集团派出的谈判支出可能未被计入。购并后，集团总部要向被购并企业派驻管理人员，改组管理机构，注入资金，引进技术，都需要一定的费用。第三，只看近期盈利。被购并的企业在经过注资、改组后，可能很快扭亏为盈，但从中长期看，它们在市场上有没有竞争优势，很难把握，这些企业的中长期发展和维持是需要成本的。第四，企业计算的只是会计成本，而没有计算机会成本或经济成本。一项活动的机会成本不仅仅包括会计列支的成本，还包括不从事该类活动而从事其他某种活动所放弃的收益。这在主业和多元化经营中最为突出。

　　最重要的是，企业扩张成本的高低必须同能否实施正确的发展战略相比较。在涉及企业长远发展、战略方针贯彻时，高成本扩张可能带来理想的收益，这种扩张的成本从长期看就是低的。相反，如果妨碍了实施正确的战略规划，或执行了错误的战略，低成本扩张的结果可能是惨重的代价、极高昂的成本。发展战略的实施不能计较一时一地的得失，必须胸怀全局。在已经取得竞争优势的行业，应进行研究与开发、市场开拓等多方面。

　　（ 4 ） 认为资产经营高于生产经营。

　　目前，相当一部分人士认为资产经营是一种高级经营形式，企业要从生产经营转向资产经营，等等。在目前的实业界和理论界，似乎不谈资产经营就跟不上形势。许多企业把资产经营理解为企业的一个独立业务构成，甚至盲目地进入金融业，热衷于证券、期货这些金融企业的活动，忽视自己的主业。

　　在资产经营中，与生产企业有关的只是购并业务。对生产企业而言，资产经营不过是服务于生产经营的一种手段。购并、融资和资产重组的目的是把生产规模、技术水平搞上去。生产经营是基础，资产经营是手段。目前许多企业不是把资产经营作为搞好主业的手段，而是作为一业来发展，抓住资产经营题材，在行业内外、地区内外大举扩张。不可否认，作为独立的法人实体和竞争主体，生产企业有权这样做。问题在于，生产企业对于资产经营这些属于投资银行领域的业务知之甚少，人才不足；而且，这类业务对企业而言不是经常发生的事，可能不值得专门培训和维持有关人员。目前，大部分企业认为资产经营、购并和资产重组很容易做，一般不找投资银行。这无形中加大了企业的运行成本和风险。资产经营属于金融企业如投资银行，基金等机构的业务，对非金融企业、特别是生产企业而言，资产经营只是企业全部管理工作的一部分，决不是一种高级形式，更不是企业的目的。

　　3．集团内部管理体制不规范

　　不少集团公司虽然名为公司，但原工厂制的领导机制仍然没有什么大的变化，与以往不同的仅仅是换了一个牌子，改了几个名字而已，不能适应集团发展要求；一些集团内的管理仍是工厂制管理的延伸，以行政方式指挥管理成员和企业的生产经营活动；一些企业集团在改制过程中，不能根据市场情况、行业特征、产业特点和生产经营实际来制定集团的发展战略和设置内部管理机构。

　　（ 1 ） 多数企业集团的核心企业与子公司间没有建立规范的产权关系，核心企业的主导地位没有确立，综合协调功能不强。由于缺乏产权纽带，集分权掌握不好，有的集团公司集权过多，统得过死，影响了成员企业的积极性，而有的企业集团则分权过多，难以发挥集团的优势。

　　（ 2 ） 大多数企业集团以产品为纽带，当市场行情好的时候，集团发展就好，当产品落后，市场发生变化时，企业集团就可能解体，尚未掌握现代公司的管理运营方式，协调内部利益关系能力不强。

　　（ 3 ） 由于我国企业集团的成员企业在多数情况下，不是企业自身选择的结果，具有不同隶属背景的企业，利益变得难以融合，甚至一些子公司各自为政，相互竞争，没能发挥整体优势。

　　我们看到，尽管目前不少企业集团规模较大，成员企业较多，但由于集团总部功能薄弱，总部与成员企业的集分权关系没有处理好，缺乏一个有强大吸引力的核心，无法协调成员企业的经济活动，不能产生强大的合力，普遍是 “ 集而不团 ” ，缺乏凝聚力，没有产生 1+1>2 的规模效应。

　　由于众多企业集团的发展战略缺乏科学性，致使在企业集团组织结构的建立和创新的实际操作中，存在着一些拿捏不准的问题：

　　1 ．一个企业发展到了一定程度之后，是继续采取直线职能制，还是采取事业部制？或者是采取母子公司制以演化成企业集团？或者走得更远一些，出现孙公司？

　　对于这个问题，即使最优秀的管理学家，也难以给出标准的答案，只能从历史上来看、从国际趋势上来看，企业发展到了一定程度，必然会从直线职能制过渡到事业部制，并不可避免地出现母子公司制，而且在某些情况下，特别是在跨国投资的情况下，会不可避免地出现孙公司。但同时应该指出，直线职能并不是绝对不好，国际上有一些大企业也还采用直线职能制。即使是从集权走向分权，也存在着事业部制和母子公司制的选择。企业的组织结构在很大程度要依企业领导层的管理能力而定，他们更能控制哪一类型的组织，就应该选择哪一类型的组织，如果他们不能控制哪一类型的组织，国际上再流行的组织结构对他们来说也是灾难。

2 ．企业的组织结构是扁平化还是高耸化？

　　这也是一个没有标准答案的问题。尽管国际上出现了扁平化的趋势，但多数企业仍然存在高耸化的结构。因为扁平化之后，管理层级减少，但高层的管理幅度必然加大，高层的可能就无暇管理。通用电器在琼斯时代设立超事业部就说明了这一点。扁平化与企业的领导人的个人因素有更大的关系，领导人精力是否充沛、是否偏向于条理化的管理，都影响到扁平化的程度。当然，管理技术的进步为扁平化提供了基础，信息技术在企业管理中的广泛应用，使得中间层级可以减少，高层的管理幅度可以更大。

　　3 ．关于管理控制，是应该更多地集权还是应该更多地分权？

　　从国际潮流来看，分权是大趋势，企业决策权越来越下移，企业权力越来越 “ 基层化 ” ，越来越多的企业家崇尚 “ 大企业内部的小企业化 ” 。但在中国，大家更多地看到了一个又一个的企业是如何地失去对业务单元的控制，所以企业最高层对最强化控制可能更加关心一些。 “ 基层化 ” 将有利于企业能动性和创新能力的提高，这点对于企业的长远发展越来越重要。但是，即使是非常分权的企业也应该有很强的财务控制，而且依赖于企业买卖市场的存在，一旦发展警讯就可以将业务单元卖掉。同时应该强调的是，能动性和创新能力是企业更高层次的东西，而成本控制、库存管理、财务监控等是企业更基本层次的东西，如果连基本层次的东西都无法保证，追求更高层次的东西是过于奢侈的。

　　我们还要指出，由于企业集团公司对成员公司的管理控制要通过公司治理机制来实现，所以母子公司制中实现管理控制的成本要比直线职能制和事业部制高一些，也就是说，控制的难度大一些，从这个角度而言，母子公司结构更容易失去控制。特别是，中国缺乏职业经理文化，经理层对公司的忠诚度不高，这也使得管理控制的难度加大。中国比较独特的法定代表人制度也易于使子公司摆脱母公司的控制。

　　我国企业的激励机制也容易导致下一层级失去控制。在一个管理控制体系不完整的企业中，建立在业绩考核基础上的激励可能还不如授权所产生的激励那么强劲，所以分权成为一种强大的压力，长期过多的分权当然容易失去控制。而过度的和错位的责任中心化有可能导致企业失去控制。这意味着，如果企业高层图 “ 省事 ” 而将应承担的责任向下推卸，如果在企业内部搞 “ 层层承包 ” ，短期内会有正面效果，但久而久之就会使企业失去控制。

　　我们可以得出一个结论，即不管是什么样的组织结构，不管是集权还是分权，管理控制是非常重要的。财务控制是管理控制的底线，分权的企业也不能失去财务控制，相反，能实现有效财务控制的企业则可以更多地分权。对于管理控制本身，到底是那种模式更好一些？这是与各影响因素综合作用紧密相关。

4 ．中国的企业更多地以人事任免控制权来代替管理控制，这是一个好办法吗？

　　管理控制与人事控制是完全不同的两回事，但是他们都可以控制企业。如果企业不能建立管理控制系统，人事控制当然是必不可少的，因为总不能让企业失去控制。但是，人事控制无法做到科学合理，人事控制有很强的 “ 人治 ” 色彩，人的好恶、亲疏、信任程度而不一定是真实业绩在其中起作用，而且也具有随意性。而管理控制系统既能做到科学合理，同时也包含人事任免的内容（奖惩就包括人事任免）。在我国，许多企业的管理控制失效在于根本没有严密的管理控制会计和管理审计，所以连单元的真实业绩指标都无法掌握，那么再科学的指标都是无用的。这是我们的企业迫切需要加强的。